在知識型的組織中，人們對于知識的尊重，上級、組織能夠為他們提供支持，是員工從內(nèi)心尊重管理者的根本原因。

　　中國有世界上最大的打火機企業(yè)，最大的紐扣企業(yè)，最大規(guī)模的電視機生產(chǎn)公司，甚至IT領域都已經(jīng)有了世界領先的企業(yè)，但是在知識服務領域，中國人是不受尊重的。

　　我的心結(jié)是要在未來五年內(nèi)在知識服務領域做出一個具有全球影響力的公司。我投資過多少公司，賺了多少錢，都不重要，重要的是，人一輩子做成了一件心心掛念的事，對我來說，這是人生最重要的意義。

　　零點創(chuàng)業(yè)22年，經(jīng)歷了四個階段：創(chuàng)業(yè)的前8年是一個以第一手數(shù)據(jù)收集為基礎的專業(yè)調(diào)查公司；第二個階段，除了調(diào)查研究數(shù)據(jù)之外能夠提供咨詢解決方案；第三個階段是實驗性行動管理，也就是我們在提供解決方案同時，和客戶一起去實踐；我們現(xiàn)在進入第四個階段，在之前的基礎上，從第一手來源數(shù)據(jù)的分析轉(zhuǎn)變?yōu)槎鄟碓磾?shù)據(jù)的匯集、應用管理，我們要充分利用互聯(lián)網(wǎng)時代、大數(shù)據(jù)帶來的數(shù)據(jù)資源，與第一手數(shù)據(jù)資料的強項相結(jié)合，這是目前重點打造的。

　　創(chuàng)業(yè)以來，零點始終保持較快的成長，即便是過去兩三年絕大部分同行企業(yè)零增長或者負增長的情況下，零點也保持著20%以上的增長。過去的增長和我對零點未來的信心，都基于我們有優(yōu)秀的知識型員工隊伍、開放的心態(tài)、獲取新知的能力、全球化的視野。

　　奧秘之一：開放

　　相對于其他類型的員工，知識型員工還是比較好管理的。主要是因為如果高管隊伍或者資深研究人員有比較強的新知學習能力，有洞見，有視野，能夠為員工提供支持，那么大部分的員工就會比較佩服高管們或者資深人員。在知識型的組織中，人們對于知識的尊重，上級、組織能夠為他們提供支持，是員工從內(nèi)心尊重管理者的根本原因。

　　零點是業(yè)內(nèi)最開放的公司。在我們這個行業(yè)，零點可能是參加各種研討會最多的公司，從國內(nèi)到國際，從本行業(yè)活動到各產(chǎn)業(yè)論壇，我們不僅參與和發(fā)言，還都有論文提交。我們也是業(yè)內(nèi)參加行業(yè)創(chuàng)新比賽和行業(yè)論文比賽最多的公司。我們這個行業(yè)有一個大的行業(yè)創(chuàng)新比賽評選叫寶潔論文獎，一共有9個獎，正常情況下我們拿5個獎，而且通常包攬一等獎和特等獎。

　　那是不是在這個行業(yè)我們最厲害呢？其實有的國際化公司規(guī)模比我們還大，但他們的員工不會獲獎，原因在于他們不允許員工參與。因為一個員工一旦在行業(yè)賽事中獲獎，立即會成為獵頭追逐的目標，我們公司的員工如果在這種專業(yè)比賽中獲獎，通常是今天獲獎名單公布，晚上就開始接到獵頭的電話。正常情況下，一個員工獲獎的時候，會有超過6個以上的公司挖他。

　　確實少數(shù)員工會被挖走，但是大部分被挖走的員工，往往在一年半左右會再回來。因為通常情況下，獲獎的員工本身就愛好創(chuàng)新，到了其他公司以后，他發(fā)現(xiàn)，新公司是非常明確的：我多給你一些錢，你老老實實待著，不鼓勵你老想新玩意。習慣于零點這樣一個開放的公司以后，他在新公司就覺得我窒息了我被封殺了。所以我們的員工很少去競爭對手公司，即便離職，一般也是留學或者去客戶那里。我的要求就是在職的員工創(chuàng)造性要比較強。所以即便員工流動的可能增加，我們還是要以開放的方式來管理員工。而事實上，我們公司在業(yè)內(nèi)的流動率是比較低的，原因就在于，大家知道其他公司都不愿意開放得太多。

　　我認為給每一個人每一個員工機會，不是很重要，而是很基礎的。

　　奧秘之二：持續(xù)學習

　　我們公司有一個放了高低床的加班宿舍。有一天我正好在公司，聽到一個員工在說夢話，他說：這個公司好像一個學校啊。這個感觸我覺得挺不錯。

　　零點留存利潤中的很大一部分，用于鼓勵員工海外研修和繼續(xù)讀學位。所有的員工，包括普通的行政人員，不管之前讀過多少個學位，在公司正式工作的第二年開始，都可以再讀一個學位，公司都會支付3/4的學費。所以我們幾乎所有的高管都讀過或者在讀EMBA，所有的中層管理者幾乎都讀MBA或者在職的碩士。我以前的司機初中都沒有畢業(yè)，他在零點自學拿到了高中畢業(yè)證；第二步自學完成拿到了大專畢業(yè)證；第三步自學拿到了大專英語畢業(yè)證；第四步拿到了本科畢業(yè)證；現(xiàn)在他要學MBA。他從一個開車的農(nóng)民工，用零點提供的學習機會，現(xiàn)在也進入了高管層，盡管是高管層最低的那個級別。我的助理在讀MBA,10月份要集中學習二十來天，她一年要集中學習一個半月，在零點這是正常的，因為讀書是個正經(jīng)事，學習本身就是對公司做貢獻。所以零點員工從心態(tài)上來說，覺得學習是光榮的事，愿意積極學習，換一家公司，那絕對不是這個看法。

　　現(xiàn)在基本上一些有機會升副總的人，也最終愿意留在我們公司升副總，因為公司至少先拿出這么多錢來支持讀EMBA，以后即使要轉(zhuǎn)跑道，他的想法和機會，是完全不同于同行公司副總的。

　　零點七八年前就開始施行鼓勵學習的制度了。剛開始，我每次說服一位高管去讀EMBA都很困難，因為他們不太看得上EMBA，認為學校里沒什么好學的。所以我就要說服他們。第一，學院派至少把理論梳理得很成體系。第二，你從來沒有和老板做過同學，說話沒底氣，老板會說，把你們董事長喊來，意思是說，你只能匯報那么細的事情，沒法跟你在一個層次上對話。

　　我們的副總念了EMBA以后，知道那些老板同學平常想什么問題，怎么想問題，思維的角度就和老板打通了，和老板客戶溝通就比較靠譜了。這種靠譜對我很重要，否則接待高端客戶都要我上，下面的人只能接待低端客戶，我的事情就太多了。我現(xiàn)在可以確保， 10個客戶里有半個找我，其他的客戶其他人就搞定了。我現(xiàn)在省心了，只要負責給大家講一講，注意高端客戶的哪些方面，最近判斷經(jīng)濟形勢的時候，要統(tǒng)一什么口徑。這樣分工實際上比以前要合理很多，高管團隊整體的高端社交能力和高端客戶開發(fā)能力提升了。

　　我大概算了一下，公司為一位EMBA支付60萬左右人民幣，在正常的情況下，他讀EMBA的第一年就會增加300萬的項目，以純利25%來計算，意味著我們當年就收回了學費，第二年就賺了。如果他在公司再工作5年的話，總體來說收益是遞增的。所以就投入產(chǎn)出比來說，讓副總們讀EMBA是不虧的。

　　我們七八年前開始倡導副總讀EMBA，2011年和2012年學習比較集中。回過頭來看，如果我們的高管們早覺醒兩年，我們的業(yè)務成長水平會比現(xiàn)在高很多。

　　我們同行公司一般是一個副總跳槽到另外一個公司當副總或者常務副總。而我們的副總要跳槽，都是班上同學說新搞一個創(chuàng)業(yè)項目，我們投錢，你來干，然后你占15%或者20%的股份。

　　如果我的高管人員真的想創(chuàng)業(yè)，理論上來說我也給他機會。我們確實有高管出去創(chuàng)業(yè)，破產(chǎn)以后回來，就踏實多了。我們北京公司的總經(jīng)理，也跑出去干了6年，然后再回來，回來以后，水平比原來高很多，跟我們自己體系內(nèi)的思路是不太一樣的。

　　之所以鼓勵公司上下不斷學習，我最大期待就是：你這個員工或者管理者，在零點工作一天，你在思考問題的時候，相比同行要有更多新思路。你不可能保證一個員工一輩子待在這里。但如果為了讓員工一直留在公司而把他變成一個愚蠢的員工，你立馬就會發(fā)現(xiàn)，你很難獲得客戶滿意度，發(fā)展就變得不可持續(xù)。

　　奧秘之三：激發(fā)內(nèi)部生產(chǎn)力

　　我覺得零點的文化比較單純。我們強調(diào)員工參與，一些大的活動，比如員工嘉年華、內(nèi)部救濟模式、員工物品拍賣等等，很多活動比較早就確立了，現(xiàn)在還在不斷增加、豐富和改變，我們不斷強化員工參與。

　　我們有一個年輕人組成的設計委員會，公司內(nèi)部的很多員工活動，都由這個委員會來設計組織。例如嘉年華活動每年項目都不太一樣，很多idea，都是由員工提出的。例如有的員工提出，員工旅游部分應該要增加，那怎么增加會更有意義呢？我們每年四次員工旅游，于是就增加了一次最美家鄉(xiāng)游，每年春節(jié)或者放假回去的時候，你做出你自己家鄉(xiāng)的PPT,大家選出最美的家鄉(xiāng)，公司在組織游最美家鄉(xiāng)的時候，這個最美家鄉(xiāng)的員工要擔任導游。

　　零點公司很多活動設計的創(chuàng)意70%-80%來自于年輕員工，有20%-30%來自于管理層，管理層一般只是把握大的方向。

　　除了在文化生活、內(nèi)部公益等方面強調(diào)員工參與，我們在業(yè)務的很多方面也盡量激發(fā)和挖掘員工的能量。

　　比如說我們公司每年有一個大的活動——金鈴獎的評選，就是每年11月12號給中國傾聽民生、創(chuàng)新做得好的組織發(fā)大獎。我們必須每年都策劃得非常有創(chuàng)意，并且創(chuàng)意要落地。在我的微信圈里，就有不同的討論小組，有的小組負責怎么把需要呈現(xiàn)的東西變得有創(chuàng)意，有個叫妖孽小組的是負責舞臺效果的。這些小組會討論出各種各樣很有創(chuàng)意的東西和解決方案。

　　金鈴獎的呈現(xiàn)里有個動畫形象叫小鈴，以前一些內(nèi)容介紹是由人來說的，后來我們讓“小鈴”來負責播報呈現(xiàn)。小鈴就是由我們員工設計和制作的。一般公司會把這種工作外包給專業(yè)公司，外包出去的話，2萬塊做一個小鈴，20個小鈴40萬，而我們自己的員工平均2天做一個，幾組人一起做，幾天就做完了。

　　我們把員工潛力當做是我們生產(chǎn)力的組成部分。對于員工的創(chuàng)意要給予組織，否則好想法很快就流失了。以小鈴的來源為例，我們舉辦了一個內(nèi)部創(chuàng)業(yè)比賽，有10個小組，他們有10個ieda,自己去試驗，最好的前三個小組創(chuàng)意得到了公司的認可，就有專門的資金投入，支持他們?nèi)崿F(xiàn)想法，其中就有小鈴。這些獲得獎金支持的小組就很有成就感。他們進一步把小鈴打磨成在各方面的應用，還開發(fā)了小鈴的動漫電影版。對今年應用做得最好的小組，我們還會頒發(fā)一個應用獎。

　　這些工作大部分是90后員工晚上干的，他們很年輕，和打游戲相比，他們干一干創(chuàng)造一下，還能得到認可。何樂而不為呢？而且這些90后員工學習能力很強，他跟會做動漫的同事學上兩個晚上，第三個晚上就能自己做了。

　　對于員工潛力有心挖掘，公司就會節(jié)約很多成本，同時員工也有成就感。

　　當然你說這些活動用傳統(tǒng)方式表現(xiàn)就好了——那你會發(fā)現(xiàn)你給出的是失敗體驗。你每一年都要有新東西新感覺，讓客戶被刺激到，覺得你們很不錯，很愿意繼續(xù)合作。很多刺激到客戶的微觀創(chuàng)新，都是要靠員工來實現(xiàn)的。

　　以前我們新員工入職的時候，我們叫做上崗培訓，這很正常，大部分公司都這樣。但我們現(xiàn)在對新員工的培訓項目叫做領航燕，我們會告訴新員工，你們將是零點未來的領導，領航燕就意味著你們再過5年，就是零點的骨干，你們是帶領其他人前進的；所以今天你不要把自己當做一個新員工來要求，而是要當作潛在的領導來要求。那么這些新員工對自己的期望就會不同，他會給自己設立目標，改變自己的行為方式，他要去證明自己比其他人更適合當領導，能夠更快地成為骨干成為領導。在這種激勵方式下，員工心態(tài)和那種“反正我是個普通員工，你看著給我安排吧，反正我不偷懶，對得起我的工資”心態(tài)是完全不同的。

　　激勵如果只是說一說是沒有效果的，必須落實到具體的管理行為中。例如員工在外部論文評獎中獲得15000元獎金，那么公司內(nèi)部就同樣獎勵15000元?？赡鼙緛硇枰?個月才能升職，如果拿了獎，可能只需要4個月就能夠升職了。在零點，一個員工要是獲了三四次獎，那肯定是江湖名人了。另外，持續(xù)的增長使得零點能夠給優(yōu)秀的員工提供足夠的上升空間和舞臺。在同行業(yè)成規(guī)模的公司里，只有兩個公司還保持著比較快的增長，一個是零點，另外一個是外國公司。大部分公司在過去兩年里，都是負增長或者零增長，因為經(jīng)濟變化在我們這個行業(yè)中反應比較敏感，而零點保持著20%以上的增長。

　　走向全球化

　　零點未來五年的目標是成為有全球影響力的知識服務型公司。我認為中國知識服務型企業(yè)迎來了全球化的最好時機。

　　從宏觀環(huán)境看，只有當中國成為資本凈輸出國的時候，知識服務型企業(yè)全球化才有可能。我們在研究全世界的知識服務型企業(yè)時，發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)與母國資本輸出的模式是一致的。以北歐為例，北歐實際上在全球經(jīng)濟中是影響力有限的經(jīng)濟體，但北歐企業(yè)有些影響力比較大，像宜家、愛立信，所以瑞典的咨詢企業(yè)隨著這些企業(yè)的資本輸出而成為全球有影響力的公司。當一個國家或者地區(qū)的貨幣資本具有全球滲透力的時候，知識資本就有可能獲得一個載體，從而獲得全球影響力。所以成功不完全是能力，時機很重要，在好的時機上才有可能把事情做成?，F(xiàn)在歐洲經(jīng)濟不景氣，大家發(fā)現(xiàn)中國經(jīng)濟增長還不錯，全世界對中國的資本都比較接受，知識服務型企業(yè)的全球化也迎來了好的時機。

　　從我們自身來說，創(chuàng)業(yè)22年，全世界該認識的白人、黑人、棕人都認識了，事實上他們能干的事，我們也都能干，無非是說我們在什么時間干這個事，大家能接受。

　　我們以后可能會通過并購本身已經(jīng)有全球化能力的公司來擴張，我只是改變被并購企業(yè)的資本治理結(jié)構(gòu)，而不是自己完全從頭開始打造一個全球化公司。每一種路徑，總有一些挑戰(zhàn)和問題，問題在于你敢不敢去面對挑戰(zhàn)。知識服務型企業(yè)的全球化，要靠我們這代人去探索。