公司在非洲的肯尼亞設有一個工廠，主管非洲區(qū)的老總，是一個毛里求斯人，在他手上我們非洲產區(qū)的人數(shù)和工廠與產能年年擴大。我這幾天去了一趟非洲，參與了他所召開的工廠管理會議，同時也更深入地了解了這位主管的管理風格與模式。

　　工廠管理是一件非常繁瑣的事情，小至剪刀鈍了要磨光、工人下班喝酒鬧事，大至政治局勢不穩(wěn)定工會威脅罷工，都是不斷要花時間管理掌握的。最重要的，是產能的協(xié)調與安排，要趕交期、顧質量，還要和業(yè)務單位協(xié)商甚至吵架。這工廠管理工作真不是一般人可以做的。

　　我們全球工廠的廠務會議規(guī)定每周一定要開一次，并且把會議記錄傳送給總部備查。我們在肯尼亞有一廠到五廠，每一個廠都有廠務主管和行政經理，在會議中負責報告在每一個廠的生產狀態(tài)和數(shù)字。

　　在非洲，這位老總另外建置了一個QA團隊（QA是我們制造業(yè)的一個特別職稱，亦可稱為質量管理師）負責從客觀的角度，而不是體制內的角度，去檢查揭露工廠在生產管理的層面是不是有漏失或是不合宜的地方。在每一廠的主管報告完之后，各廠的駐廠QA再把他們拍下來工廠管理不善的照片，一張張地在現(xiàn)場播放，所有生產端不符合規(guī)定與不到位的項目都一一被放大檢視，每個廠的經理、廠長，在看到這些照片后，有的啞口無言，有的滿臉通紅，有的當面道歉被要求作出解釋，并且被現(xiàn)場勒令限期改善。

　　我以觀察員的身份出席這場會議，在看到這個情況的時候，忍不住轉頭問這位非洲的副總，“這樣做，難道QA和工廠管理者，不會產生沖突嗎？”他回答 “當然會，而且我就是希望他們沖突，如果大家有正面的沖突，最后得利的，就是公司?！彼又f“但是如果在亞洲的廠，你們東方人會避免沖突，我掩護你，你幫我說話，搞了半天好像沒有人犯錯，得利的會是個人，而不是公司?！?/span>

　　雖然身為他的主管，但我聽了真的汗顏，這位非洲副總說得沒錯，這是文化的差異，也是管理風格的差異。我們東方人不喜歡沖突，喜歡和諧，所以在開會的時候喜歡大事化小、小事化無。遇到爭議性的議題，喜歡私下處理協(xié)調，然后在臺面上鼓掌通過。一般人如果遇到了沖突的情況，大家會不舒服，所以能避免就盡量避免。要不然，就是雙方各打五十大板結案，很難去分析真正的對錯。

　　其實，所有的管理模式都沒有所謂的好與壞，只有適合不適合。這位副總曾提及他也曾銜命把這一套管理模式帶往我們亞洲區(qū)的工廠，他在的時候，雷厲風行，但是他一離開，就人亡政熄了。這幾年集團工廠的運作在亞洲區(qū)的績效就是沒有非洲好。這是文化的問題，也可以說是人的問題。

　　我們東方人喜歡談和諧，但是往往 “人”大于“事”，公私不分、是非不明。有時候為了求取臺面上的和諧，去犧牲了真正的是非對錯。更有甚者，如果有沖突發(fā)生，就是論資歷、論輩份，誰拳頭大誰關系好，就是誰說了算，常常是問題都在前三排，根本就是主席臺，屁股指揮腦袋，那結果就是攪和稀泥了。在這種模式之下，很多事情很難可以要求到極致，無論是質量、交期或是內部服務，都只會在一個“差不多就可以”的狀態(tài)下被呈現(xiàn)。

　　但是在西方文明的管理模式下，大家尊重專業(yè)，而這次我觀摩非洲的廠務會議，就真的見識了什么叫 “對事不對人”，QA把問題一個個地提出來，這件事情是誰負責的？請出來說明。如果我是QA，我對我的專業(yè)負責。如果你管的是廠務，那就請你對你管理不善的責任區(qū)負責。這其實是很簡單、很清楚、很邏輯的事情，但說實話，在亞洲以中國人為管理班子的地區(qū)，我們卻做不到，或者說執(zhí)行得不夠到位。換句話說，這樣的模式下，想要追求表現(xiàn)的極致，那就難度更高了，如果你是我，帶著這樣的感嘆回到亞洲，其實可以想想，如果你就是老板，那應該要怎么做？